GPEC : le grand malentendu

Publié le par Frédéric Rey-Millet

La loi de cohésion sociale de 2005 oblige les entreprises de plus de 300 salariés à négocier sur la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).


Mais quels sont les résultats des démarches GPEC initiées au cours de ces 6 années ?

Une étude WKRH WKCE interrogeant plus de 400 DRH et  500 représentants des IRP (Institutions Représentatives du Personnel) tente de répondre à cette question.

Le premier constat est sans appel :

  • Sur l’échantillon interrogé, 40 % des entreprises ont signé des accords GPEC, 30 % sont en cours et 30% ne le feront pas. 
  • Les Directions Générales, le management intermédiaire  et les collaborateurs sont peu mobilisés,  car peu  ou pas informés sur le contenu d’une démarche GPEC. 
  • Seuls quelques happy few (cadres sup, hauts potentiels et techniciens sur des métiers sensibles) profitent de plans d’actions résultant d’une démarche GPEC.

Penchons-nous donc sur les 5 grands thèmes abordés dans cette étude.

  • 

Thème 1 : Quelle vision pour la GPEC ?

 

A une grande majorité, les DRH interrogés conviennent que l’intérêt n°1 de la GPEC est d’accompagner la stratégie de l’entreprise et qu’elle profite aux salariés. Cette position est cependant moins prononcée chez les IRP (seulement 33 %), qui pensent par ailleurs, à 25 %,  qu’il s’agit surtout d’un outil de préparation des futures restructurations !


Globalement,  on regrette un manque de communication des directions sur le sujet. Les cadres ne sont pas impliqués dans la démarche, la  réduisant à un débat d’experts. Pas étonnant que les IRP soient méfiants et associent les démarches GPEC à d’éventuels projets de plans sociaux !

 

 

Thème 2 : La mise en œuvre de l’accord GPEC

 

L’un des bénéfices identifiés, suite à la mise en œuvre de démarches GPEC, est de développer l’information sur les métiers, leurs évolutions et les passerelles possibles vers d’autres fonctions, notamment pour les métiers menacés et les métiers en tension.


De plus, selon les personnes interrogées, la signature d’un accord  GPEC permet « d’institutionnaliser » les outils RH de gestion de carrière et de mobilité interne, tels que : la tenue plus systématique des entretiens de carrière, l’élaboration d’un référentiel des compétences professionnelles ou l’aide à la mobilité interne.

 

 

Thème 3 : Focus seniors

 

Le constat est sans appel : les seniors sont les parents pauvres des accords GPEC.


IRP et DRH sont d’accord sur le peu de mesures et d’outils réellement mis en place pour la redynamisation du parcours des seniors. En effet, signataires ou pas, ils déplorent par exemple l’absence de points de carrière systématiques. Quand on sait, qu’en fait,  ce sont ces actions (telles que l’entretien de carrière et le bilan de compétences) qui sont les seules réellement menées chez les signataires…


Toutefois, et contrairement aux IRP,  les DRH estiment tout de même que la signature d’un accord GPEC favorise la mise en place de dispositif de tutorat et de transfert de compétences. Un bon point !

 

 

Thème 4 : La GPEC à l’épreuve de la crise

 

Dans un contexte de crise, la GPEC facilite avant tout la mobilité interne. Constat d’autant plus facile à établir que les recrutements  externes sont gelés !


36 % des DRH interrogés mettent en valeur le rôle de la GPEC dans la fidélisation des salariés. Les IRP se montrent plus dubitatifs sur ce point.


Les DRH pensent majoritairement (à 65%) que la GPEC apporte une plus grande souplesse de la gestion RH. Les IRP reconnaissent  cet aspect comme étant le premier rôle de la GPEC, mais ils soulignent (à 40 %), encore une fois, le rôle facilitateur  de la GPEC dans  la mise en œuvre de plans de réduction des effectifs.


Quelques expériences intéressantes montrent tout de même que sur une problématique d’ajustement d’effectifs, un reclassement interne coute 40 % moins cher qu’un PSE !

 

 

Thème 5 : Facteurs-clés de succès d’un accord de GPEC

 

Dans GPEC, par définition, il y a « Prévisionnel ». Une GPEC doit s’intégrer dans une stratégie claire de l’entreprise et permettre une politique RH en adéquation avec cette stratégie. Mais comment prévoir quand la visibilité des entreprises ne va pas au-delà de 6 mois ?


La clef de la réussite d’un accord GPEC repose sur la qualité d’échange entre les différents acteurs de la démarche -DRH, IRP et Directions Générales-, et sur leur capacité à se projeter dans l’avenir. La discussion autour d’un accord GPEC permet d’améliorer la qualité du dialogue social et incite à prendre un peu de hauteur par rapport au quotidien !
Les IRP des entreprises signataires soulignent également la nécessité de suivre, régulièrement, l’application effective de ces accords pour aboutir à des résultats concrets.

 


En conclusion, le chantier est énorme et des écueils subsistent :

 

Face au sujet GPEC, traité techniquement par les IRP et les DRH, les salariés ne se sont pas encore suffisamment impliqués dans le débat. Ici encore, le relais doit s’effectuer au niveau des managers. Or, tant que l’encadrement de proximité ne sera pas motivé, et évalué, sur la mise en œuvre des outils GPEC,  peu d’actions concrètes  démarreront.

 

D’autre part, même si des actions sont effectivement déployées dans le cadre des accords GPEC, une certaine frustration subsiste. En effet, en l’absence d’objectifs, clairement définis en amont entre IRP et DRH, les résultats obtenus ne peuvent être rattachés à un projet d’évolution plus large.


Une fois de plus, c’est bien le sens des accords GPEC, leur intégration dans la stratégie et la réalité des objectifs des entreprises qui sont remis en cause.
 

 

Publié dans GPEC

Commenter cet article