Conférence "Lost in motivation" : le compte-rendu

Publié le par Mélanie Leray

 

Le 9 juin 2011, au Cloître Ouvert

 

A l’occasion de la parution française du best-seller américain Drive, de Dan Pink (La vérité sur ce qui nous motive), Dorothée Burkel, Directrice des Ressources Humaines de Google Europe, Xavier Daguzan,  Directeur Général de HR Access France, Frédéric Rey-Millet, Président EthiKonsulting, Vice-président du CJD Paris, préfacier de l’édition française et Marc Girardot, Managing Director à CISCO France ont répondu aux questions de Christian Le Nouy sur la motivation au travail.

 


Cet ouvrage apporte-t-il une nouvelle façon de penser la motivation ?

 

Pour l’ensemble des invités, cette thématique n’est pas nouvelle.  Pour Dorothée Burkel, l’idée selon laquelle, à partir d’un certain seuil, les gratifications monétaires n’ont plus d’effet, est déjà connue.


Frédéric Rey-Millet rappelle que les études sur lesquelles s’appuie cet ouvrage ont été réalisées sur plus de 40 ans. Par contre, il a fallu du temps pour que leurs conclusions soient appliquées dans les organisations. Pourquoi changer le management alors que tout fonctionnait bien pendant les 30 glorieuses ?


Rappelons que pour Dan Pink, il y a 3 niveaux de motivation :

  • La motivation 1.0 (50 000 avant JC) : l’homme est mû par ses pulsions biologiques (se protéger, se nourrir, se vêtir).
  • La motivation 2.0 : le comportement de l’homme est conditionné par des récompenses / sanctions. Formalisé au début du XXème siècle par Taylor, ce mode de motivation montre aujourd’hui ses limites.
  • La motivation 3.0 : les gens sont motivés de façon intrinsèque et non pas extrinsèque. L’individu se motive lui-même ; la source de motivation réside dans la tâche elle-même plutôt que dans la recherche d’une récompense extérieure.

 

En quoi est-il utile dans vos organisations d’avoir ce type d’éclairage sur les moyens de motiver vos collaborateurs ?


Pour Dorothée Burkel, l’intérêt de cet ouvrage est qu’il s’appuie sur des résultats d’expériences. Et toutes ces observations convergent vers la conclusion suivante : la rémunération ne suffit plus à motiver les collaborateurs. Ils travaillent aussi pour autre chose. Pour se satisfaire, se réaliser, se dépasser. Dans ce cas, identifier d’autres leviers de motivation devient une responsabilité pour l’organisation et le manager.


Pour Xavier Dagusan, le livre ne fait pas non plus table rase du passé. La rémunération reste un facteur important de motivation à ne pas négliger. Seulement, il faut l’utiliser différemment. Le point clé réside dans le caractère non automatique des primes versées aux collaborateurs. Par exemple, HR Access a mis en place des « spot awards » : des récompenses décidées par les pairs plutôt que les managers. Ce sont vos pairs qui estiment si vous vous êtes vraiment impliqué sur un projet, si vous avez innové. La récompense financière est symbolique, mais l’effet motivateur est énorme.


Un système équivalent existe chez Google avec les « peer bonus ». L’attribution de ces récompenses peut être verticale, horizontale, ascendantes ou descendantes et, de facto, ne tient pas compte de la hiérarchie. Cet élément de reconnaissance est extrêmement appréciable, quelque soit sa place dans l’organisation sa rémunération. Encore une  ce n’est pas la valeur monétaire qui prime mais la valeur symbolique.

 


Dans tout cela, les dirigeants et les managers ont-ils encore un rôle en matière de motivation ?


Il ne s’agit pas de remplacer un système par un autre mais de le faire évoluer. Marc Girardot explique que Cisco utilise également le système des récompenses par les pairs, tout en conservant les process, les objectifs et le management classiques.


Pour lui, la motivation 3.0  doit s’inscrire dans l’entreprise de demain, car celle-ci demande beaucoup plus à ses collaborateurs. Le management doit devenir plus humain et le travail plus valorisant. En France, culturellement, il est difficile de remettre le plaisir dans le travail. C’est aussi en cela que l’ouvrage de Dan Pink est particulièrement intéressant.

 

 

En matière de motivation, existe-t-il une différence culturelle entre la France et les Etats-Unis (Dan Pink étant américain) ?


Selon Marc Girardot, en France, le rapport au travail est plus conflictuel qu’aux Etats-Unis. Pour un américain, le travail est davantage lié à la vie privée. Chez Cisco, vie professionnelle et vie personnelle se mélangent. Les collaborateurs travaillent « un peu quand ils le veulent ». Ce système peut permettre, sans qu’on ait à demander quoi que ce soit, de prendre une après-midi et profiter de sa famille. C’est une nouvelle façon de travailler.


Xavier Dagusan relate la mise en place du télétravail chez HR Access. Peu développé en France, le télétravail est souvent perçu comme une perte de contrôle sur le travail des collaborateurs. Aux Etats-Unis, il est perçu comme un facteur d’autonomie. De cette expérience, Xavier Dagusan conclut que le choix du télétravail pour certaines équipes (principalement pour les métiers de la R&D avec un passage de 4,5% à 17% des effectifs) s’est avéré gagnant : les équipes sont devenues beaucoup plus motivées et créatives.



Selon Dan Pink, un des facteurs clé de motivation serait d’avoir la possibilité de choisir avec qui on veut travailler : qu’en pensez-vous ?


Pour Dorothée Burkel, il parait difficile de choisir totalement ses collègues. En revanche, lorsque l’on met en place des échanges, des évaluations communes, des 360, le salarié travaille, à terme, avec les gens qu’il apprécie.


Frédéric Rey-Millet apporte l’exemple d’une entreprise américaine, Whole Foods, où les personnes ne sont pas embauchées par les managers mais par les personnes avec qui le candidat sera amené à travailler. C’est une expérience que les entreprises commencent à mettre en place en France.


Dorothée Burkel ajoute que l’entreprise, c’est aussi apprendre à vivre ensemble. Pour être libre, il faut travailler avec le maximum de gens possible, et apprendre à ne plus être en état d’être impacté de façon pénible par qui que ce soit. La forme de liberté absolue au travail est finalement de se dire que l’on peut travailler avec n’importe qui.

 

 

La motivation est-elle un sujet à la mode né de la crise ?


Xavier Dagusan, souligne que des contextes plus critiques nécessitent des efforts de motivation plus importants. Cependant, quelques soient le contexte et les générations, les salariés sont à la recherche d’une motivation fondamentale : ce que Dan Pink définit comme « s’inscrire dans un but qui nous dépasse ».  Xavier Dagusan est régulièrement sollicité par ses managers pour donner de la vision, du sens.  Dans ce domaine, l’authenticité et l’exemplarité du management sont très importantes.



En matière de motivation, que retenir de la boite à outils de Dan Pink ?


Plusieurs pistes sont identifiées. La première renvoie au « projet 20% » de Google : donner aux collaborateurs la possibilité de dédier 20% de leur temps à des projets autres que ceux pour lesquels ils ont été embauchés. Il s’agit de dégager du temps pour qu’ils puissent travailler sur des projets qui leur tiennent à cœur, développer et creuser des idées originales.


Frédéric Rey-Millet relève également plusieurs points intéressants apportés par Dans Pink :

  • Le « test d’autonomie » qui évalue l’autonomie des collaborateurs perçue par eux-mêmes et par leur manager. L’intérêt n’est pas tant dans le résultat que dans l’écart des deux perceptions !
  • Renverser le modèle de fixation des objectifs : ce ne sont plus les managers qui fixent les objectifs ou les missions mais les collaborateurs eux-mêmes. Malgré une réticence initiale, les managers sont souvent assez surpris de constater que les collaborateurs se fixent des objectifs supérieurs à ceux qu’ils auraient reçus de leur hiérarchie.
  • Rester vigilant à la sémantique managériale. Pour évaluer le degré de motivation intrinsèque, un manager peut faire le test du pronom : le nombre de fois où le « je » est identifié par rapport au « nous ». La logique du fonctionnement en équipe se traduit dans les actes mais également dans les mots.


Enfin, pour Marc Girardot, les réseaux d’entreprise doivent être gérés par les collaborateurs eux-mêmes. Il s’agit de mettre à disposition des outils pour favoriser les communautés d’apprentissage… puis lâcher prise sur les contenus. Ainsi s’est construite Wikipédia, enrichie par des gens qui ne sont pas payés pour le faire.

 

 

Une bonne stratégie de motivation peut-elle se lire sur un compte de résultat ?


L’impact sur la rétention et la productivité des employés est certain, selon Marc Girardot. La finalité et l’objectif de la motivation, c’est de créer un cercle vertueux où motivation et innovation sont liées. L’innovation permet d’augmenter les marges. La motivation a un impact systémique dont le résultat est constructif pour tout le monde : actionnaires, employés et clients. L’innovation permet de respirer, ce qui permet encore plus d’innovation. C’est le cycle de Google, de Cisco et d’HR Access.


Attention, pour être innovant, il faut accepter de chercher beaucoup pour trouver peu. Il faut accepter de prendre des risques. Accepter que cela ne marche pas. Et puis persévérer. Pour Dorothée Burkel, innovation et motivation se rattachent à ce que Dan Pink évoque lorsqu'il nous dit en quête perpétuelle de perfection.


Nous l’aurons bien compris, la motivation 3.0 est celle du dépassement, pour lui-même. Le résultat vient ensuite... mais il suit de tout près !

 

Publié dans Management

Commenter cet article